Michael López-Alegría

Gracias Pedro. Sus propios logros, no sólo en los vuelos tripulados, sino también en el ámbito de satélites comerciales, son bien conocidos y eres merecedor del reconocimiento que has recibido de esta universidad y en otros lugares. Ser apadrinado por un colega tan experto y respetado es un honor en sí mismo.

Quisiera empezar agradeciendo a la Universidad Politécnica de Valencia por otorgarme esta gran distinción. A través de mi trabajo en la NASA he tenido la oportunidad de interactuar con algunos de las mejores y más brillantes personas de los Estados Unidos, e incluso del mundo entero. A la cabeza de la lista son muchos los doctores que, o bien hacen las preguntas difíciles que nos empeñamos en responder, o bien crean los métodos o máquinas que ayudan a responderlas. Entiendo bien la gran diferencia entre el esfuerzo necesario para ganarse un doctorado de verdad y recibir un Honoris Causa, y la idea de que se me haya considerado digno de tal título es un gran orgullo para mí.

También me gustaría nombrar a algunos de los que han tenido un papel clave en hacer que este día sea posible. En primer lugar, Eva Rodríguez-Braña, a quien conocí cuando ella era Asesora de Educación en el Consulado General de España en Houston. Fue ella la que, hace tres años, tuvo la audacia de proponer la idea de otorgarme este honor a su contacto en la Universidad Politécnica, el Vicerrector Primero y profesor de Ingeniería Electrónica, Francisco Mora Mas. Hay una famosa - por lo menos en Houston - historia de un astronauta que tras cerrar la escotilla de su nave espacial y estar a punto de descender por la escalera hacia la superficie lunar se da cuenta de que las llaves de la nave se quedaron dentro. Me temo que el profesor Mora conoce demasiado bien este escenario. Hace unos años, durante una visita a la Universidad Politécnica de Valencia organizada por él, cerré un coche de alquiler con las llaves dentro. Pienso que recuperar las llaves de la nave hubiera sido más fácil que las del coche. A pesar de este hecho lamentable el profesor promovió mi candidatura al Director de la Escuela Técnica de Ingeniería del Diseño, Enrique Ballester Sarrias, quien a su vez lo presentó al rector y al consejo de Gobierno. Debido a este trío me presento ante ustedes, y les estoy muy agradecido. Por último, el diablo siempre está en los detalles, e incluso ideas maravillosas caen en saco roto si no hay alguien para ponerlas en práctica. La Directora del Área de Protocolo, María Cristina Blasco Solsona ha sido esta persona, y por eso estoy también en deuda con ella.

Dicen que hoy toda buena investigación moderna comienza en Internet. Así, rebuscando en la red me encontré con la página de esta Universidad. Entre la información que se ofrece en relación con el Doctor Honoris Causa en dicho sitio cabe destacar algunas frases claves:

1. El doctor es el que enseña, es palabra que define al maestro, al profesor; es el mayor rango académico.

2. El doctor honoris causa es sólo atribuible en razón de relevantes méritos académicos.

3. El doctorado honoris causa es la máxima distinción académica que confiere la Universidad Politécnica de Valencia.

4. Cada doctor representa la continuidad del saber, la búsqueda de la verdad y un sentido de claro servicio y utilidad hacia la sociedad.

Para alguien con una formación académica poco convencional, estas palabras son, como mínimo, intimidantes y casi terroríficas. Una revisión rápida de mi vida ha puesto de manifiesto tres casos que pudieran interpretarse como enseñanza - a la edad de 17 años hice de profesor particular de matemáticas a algunos niños más jóvenes, seis años más tarde era un instructor de pilotos en la Marina americana., y hace 11 años empecé la función docente más importante de mi vida, la de padre. Por nobles e importantes que sean estos papeles, me temo que ninguno se acerca a la alta designación de doctor, y mucho menos Honoris Causa.

Evidentemente, mi bagaje académico no es la razón por la que me presento ante ustedes. Sin embargo, este proceso de introspección me inspiró para reflexionar sobre las experiencias de mi vida fuera del aula y seleccionar algunas lecciones que serían dignas de compartir.

Las primeras lecciones de la vida - como muchas de las que se reciben después - se aprenden de forma inconsciente, a menudo sin que el profesor tenga siquiera la intención de enseñarlas. A veces, sólo estar cerca de un profesor hace que uno aprenda de él. En ningún caso es esto más cierto que la enseñanza de padres a hijos.

La familia de mi madre emigró de Italia a los Estados Unidos poco antes de que ella naciera. Eran pobres y sin educación. Mis abuelos nunca aprendieron a hablar inglés. Muchos de los hermanos mayores de mi madre no terminaron la enseñanza secundaria. Nada en su vida señalaba a algo más que un horizonte muy limitado. Sin embargo, ella decidió a los veinte y tantos años dejar a su familia en Boston para viajar por el mundo. Encontró trabajo como funcionaria en una isla del Pacífico, en Japón, en Marruecos, y finalmente en Madrid, donde conoció a mi padre. Aunque sin intención, ella imbuyó en mí el espíritu de aventura.

La familia de mi padre, aunque tampoco fue rica, era de una posición social más alta. Su padre fue un abogado y alcalde de Badajoz. Mi padre estudió en la Academia Militar de Zaragoza y estaba en medio de lo que supongo que era una carrera estándar para un oficial del ejército español. Pero después de dos años de matrimonio y un hijo, decidió abandonar su carrera militar en busca de oportunidades en los Estados Unidos. Nunca había estado allí, no hablaba el idioma, y su única formación post-secundaria era la de un militar. A los 40 años comenzó a aprender inglés, se matriculó en un instituto técnico, y luego aceptó un empleo de baja remuneración en la compañía telefónica. Mientras trabajaba se inscribió en clases nocturnas en una universidad. Después de muchos años, se graduó con una licenciatura y al final se jubiló de una empresa importante de fabricación de aviones como ingeniero eléctrico. La suya es una clásica historia de éxito de alguien que no teme a un desafío y que está dispuesto a buscar oportunidades a pesar de los enormes obstáculos. Esta lección fue su mayor regalo para mí.

Al salir de la escuela secundaria, con una combinación del espíritu de la aventura de mi madre y la búsqueda de la oportunidad de mi padre, me trasladé al otro lado del país y al otro extremo de mi hasta ahora cómoda forma de vida. La Academia Naval de los Estados Unidos tiene como misión el desarrollo moral, mental y físico de Guardiamarinas, y de infundir en ellos los más altos ideales del deber, honor y lealtad. Entre la riqueza de la experiencia adquirida durante mis cuatro años allí, una lección que recuerdo bien es el trabajo en equipo. Como es bien sabido, el concepto de "trabajo en equipo" se ha convertido en la frase de moda omnipresente en todas las escuelas de negocios y en el mundo empresarial. Y sus ventajas las utilizan desde la NASA hasta Nestlé.

La Academia Naval no es una universidad típica. Cada año 1200 hombres y mujeres jóvenes empiezan la carrera. Cuatro años después alrededor de 800 se gradúan y se convierten en oficiales de la Marina o de la Infantería de Marina americana. El primer año supone una prueba agotadora moral, mental y física de idoneidad para servir como oficial. A los guardiamarinas del primer curso se les conoce como Plebe. Casi todos sus derechos se les quitan al principio y se les conceden más tarde uno por uno como privilegios.

El primer día de este duro año- el Día de la Iniciación - empieza inocentemente. Miembros del cuarte curso acompañan a los nuevos en una visita a la Academia, les ayudan con la entrega de los libros y los uniformes, les muestran sus habitaciones en el enorme colegio mayor, e incluso mantienen una conversación agradable a la hora del almuerzo. Esa tarde, después de la jura de bandera en el patio, se oye un timbre estridente y los Plebes abarrotan las entradas más cercanas a sus habitaciones. A continuación, se desata la furia del infierno.

Los mismos del cuarto curso que fueron tan amables hace un par de horas están gritando a todo pulmón a los Plebes jóvenes recién jurados. Bajo ataque verbal fulminante, éstos frenéticamente siguen el camino hacia el santuario de sus habitaciones. Allí encuentran a su compañero de habitación que está igualmente aterrorizado. Y esto es el comienzo de la lección de trabajar en equipo. Al juntarse, los miembros del grupo tienen más posibilidad de sobrevivir de las que tendrían por separado. Lo que empieza como un grupo de individuos altamente competitivos se convierte en un equipo en el que los puntos fuertes - y las debilidades - son compartidos. Desde el aula hasta la cancha, los fuertes ayudan a los débiles. Los que terminan sus tareas pronto pasan tiempo en grupos de estudio ayudando a los que entienden la materia peor. El capitán del equipo de natación del instituto actúa como entrenador para aquel compañero de clase que aún nada como un perrito. El trabajar en equipo no es una frase de moda; es una necesidad.

Después de cuatro años con mi equipo de compañeros de clase en la Academia Naval, me enfrenté a una serie de nuevos retos, y por lo tanto, más oportunidades de aprendizaje. Después del entrenamiento de piloto inicial y dos años como instructor de vuelo me asignaron a mi primer escuadrón de aviación operativo. Fue allí donde me enteré de lo que se necesita para ser un buen líder. Tuve a dos comandantes distintos a lo largo de los tres años en lo que serví al escuadrón. Así tuve la oportunidad de observar sus propios estilos de liderazgo. No podían haber sido más diferentes. El primero era recto, serio, y a veces intimidante. Era socialmente distante y rara vez se detuvo a conversar con los demás pilotos. En la cabina era muy disciplinado y exigente. Mi mayor temor era que su nombre apareciera en los horarios de vuelo como piloto instructor de un examen. Mandó con mano firme y su partida se recibió con entusiasmo.

Su sucesor fue exactamente lo contrario. Él era amable y abierto. Llamaba a sus subordinados por sus nombres y se le veía con frecuencia en el Club de Oficiales con otros miembros del escuadrón. Tenía fama de ser divertido volar con él, y gustaba tenerlo como examinador. Su paso por el escuadrón fue marcado por una sensación de relajación; nadie quería que se fuera.

Poco tiempo después de que este segundo comandante dejara su mando, uno de nuestros aviones se encontraba intentando aterrizar por la noche en un portaaviones. El joven piloto era considerado como uno de los menos capaces del escuadrón y en alguna ocasión se le había prohibido hacer operaciones nocturnas.

Esa noche el piloto intentó varias veces aterrizar; en todas esas ocasiones no consiguió enganchar el cable de detención y el avión tocó la cubierta brevemente y volvió al aire. Quedándose sin carburante, el piloto trató de recibir combustible de otro avión en vuelo, pero por un fallo mecánico no hubo éxito. Con el tiempo agotándose, se tomó la decisión de alzar la barricada en el portaaviones. Uno de los componentes críticos de este sistema había desaparecido y la parte superior de la barricada terminó estando casi tres metros por debajo de lo debido. En la aproximación final el piloto llevaba el avión un poco por encima de la senda de planeo apropiado y cuando éste no respondió a las llamadas de cortar gases, el avión sobrevoló la barriada y el tren de aterrizaje delantero se enganchó en la parte superior de la ésta. El avión se estrelló sobre la cubierta y se deslizó por la borda. Siete personas murieron.

La causa de este accidente - como la de muchos otros - fue una cadena de errores humanos. Nunca se sabrá por cierto, pero uno tiene que preguntarse hasta qué punto la actitud relajada del comandante simpático impregnó al personal del escuadrón y contribuyó a la serie de eventos. No tengo ninguna duda de que bajo el comandante exigente a este piloto en particular no se le hubiera permitido realizar operaciones nocturnas en el portaaviones.

Retrospectivamente, llegué a valorar los rasgos del primer comandante - la objetividad, integridad, firmeza, y, sobre todo, la competencia técnica impecable. El oficial al mando de un escuadrón debe ser el mejor piloto, no el más agradable. El líder de cualquier grupo debe, ante todo, conocer profundamente la misión de la organización, y debe dar ejemplo. Tiene que dejar muy claro las normas de rendimiento que espera y las consecuencias de no cumplir dichas normas.

Después de dejar el escuadrón, hice un año de estudios de posgrado y otro año en la Escuela de Pilotos de Pruebas. Un piloto de pruebas se dedica más a la gestión que al vuelo propiamente dicho, y mi último destino antes de ser seleccionado por la NASA fue de director de pruebas y evaluación de un nuevo avión. Aunque el diseño de aviones varía mucho dependiendo de su función - caza, ataque, reconocimiento, carga, etc. - muchas de las pruebas que deben llevarse a cabo no son específicas de la misión. Por ejemplo, todos los aviones deben ser evaluados en comportamiento, rendimiento, compatibilidad electromagnética, factores humanos, acústica, y muchos otros aspectos. Por esta razón, el Centro Naval de Pruebas de Aviación utiliza una estructura de matriz en la que la misma organización de un tipo de pruebas puede trabajar en varios programas de aviones diferentes. Esto permite que los conocimientos de las técnicas y procedimientos puedan conservarse dentro de la organización, mientras que el "cliente" puede cambiar de un día a otro. Como ejemplo, el laboratorio que hoy realiza pruebas de compatibilidad electromagnética en un caza F-18 en su cámara anecóica mañana puede hacerlo en un helicóptero de transporte.

Aunque el Centro Naval de Pruebas de Aviación es una entidad militar, la mayoría de las organizaciones matriciales tiene una plantilla de funcionarios en la que reside el poso de la sabiduría. Este personal representa una riqueza de conocimientos y experiencias. Antes de entrar en este mundo yo había estado inmerso en la cultura militar durante los últimos diez años y la transición a una organización mixta me llevó algún tiempo. La lección más importante que aprendí fue la humildad. A pesar de mi confianza como buen piloto y oficial en alza, mi enfoque o solución a un problema fue a menudo corregido por un ingeniero civil experimentado. Aunque yo era el que tomaba las decisiones, aprendí a consultar siempre a los expertos. Esto también es una manifestación más de trabajo en equipo. Un gerente de un sistema de gran complejidad técnica casi siempre tiene a gente que sabe más que él sobre algún matiz particular. El truco es encontrarlos, obtener de cada uno de ellos el matiz que se necesita, e incorporar toda esa información al proyecto global. Cada pieza del engranaje es fundamental; en cada una de ellas reside parte de la sabiduría.

Cuando fui seleccionado como astronauta llegué a la NASA con el bagaje de todo lo aprendido en el aula y en la cabina, además de las lecciones de la aventura, la oportunidad, el trabajo en equipo, el liderazgo y la humildad. Todas han sido útiles a lo largo de mi carrera en la NASA. Los astronautas son tenidos en gran estima. Estamos empujados a una posición de liderazgo como la cara visible de los vuelos tripulados, que son una gran aventura y una oportunidad aún mayor. Representamos a decenas de miles de técnicos, ingenieros y gerentes brillantes y dedicados en una iniciativa de gran repercusión y de alto riesgo. Pero el astronauta sabio sabe que lo que realmente lo separa de esas decenas de miles de personas es menor de lo que parece. Los vehículos espaciales, brazos robóticos y trajes extravehiculares son tan complejos que el astronauta no puede ser el experto en todo. En algún lugar siempre hay un especialista que conoce el más mínimo detalle del motor de un transbordador espacial o del ventilador de la cápsula Soyuz. Somos un equipo que aprende y que se desarrolla en conjunto tanto a través de los reveses como los éxitos, todos en pos de un objetivo común que no podría ser alcanzado de forma individual.

Hoy, recibiendo el estimado título de Doctor Honoris Causa, me siento como un profesor - responsable de compartir las lecciones del pasado, tanto con personas de procedencias e intereses similares a los míos como con otros que tallan su propio camino por la vida. No tengo ninguna duda que voy a aprender aún más a cambio. Espero poder cumplir con mi nueva obligación de representar la continuidad del saber, la búsqueda de la verdad y un sentido de claro servicio y utilidad hacia la sociedad. Gracias.